8月11日至12日，由中国连锁经营协会主办的“2020中国国际零售创新大会”在上海圆满举行。本次大会吸引了来自零售连锁企业高层、零售业务数字化负责人以及技术提供商等业界专家、专业人士汇聚一堂。
在本次大会的压轴对话上，行业专家邓天卓与T11生鲜超市创始人兼CEO杜勇、喜茶媒体公关高级总监霍玮、便利蜂高级总监程缅，就中国零售新锐势力进行了深入的探讨，对话实录如下：
邓天卓：大家下午好，最后一场，但愿不会耽误大家吃晚饭。彭秘书长给我们留了个作业，在最后一场的时候，希望听听一些新的声音，这场起的名字叫新锐势力，我觉得从开始就让台上的三位嘉宾介绍一下。
杜勇：大家好，我是T11的杜勇，T11是一个非常年轻的超市品牌，我们主要是围绕着中国的一二线城市的消费升级，我们的主营的业态从1500平米到5000平米的线上线下的综合超市都有，T11本身还是个科技公司，到目前为止，我们所有的基于我们的业务体系的全套的系统都是自己做的。目前我们主要是集中在北京，从今年年底开始，我们逐渐会去深圳，在明年年初我们会进入天津，还有武汉。
霍玮：大家好，我是来自喜茶的霍玮，在座各位都有喝过喜茶吧？没有喝过的举一下手。我们就是新式茶饮的行业代表，我们在2012年的是创始人创立的这个品牌，当时还叫黄茶，我们是来自广东江门的品牌，后来我们去到了广州、深圳，17年的时候来到了上海，从上海又去到了北京，然后就让全国的消费者都知道我们了。我们现在其实有五百家门店，其实卖的一些茶饮和以往的珍珠奶茶不太一样，我们是颠覆了茶饮行业，我们创造了非常多的鲜果类的一些茶饮。在座如果没有尝试我们的话，欢迎去我们的门店做一下尝试。
程缅：大家好，我是来自便利蜂公司的程缅，从便利蜂的名字就一目了然，我们是一家便利店的企业，特别是有互联网基因和背景的便利店的新的企业。我们也是一个初创企业，大概到现在发展已经是三年，因为是互联网基因和互联网背景，所以我记得非常清楚，三年前的2017年的2月14号，我们是在北京的中关村五店齐发，到目前短短三年的时间，我们目前的规模是1500家门店，覆盖了中国的20个城市。所以便利蜂也是一个非常快速发展的企业，所以等一下也希望在邓先生的主持下，把我们的一些经验和体会，或者一些发展困难和大家做个分享。谢谢。
邓天卓：各位的介绍其实还是相对比较中规中矩的，如果大家想他们的特色，可能需要更具体的问题。之所以各位能在CCFA的亚洲的对话上作为新锐的代表，来宣传一下自己的公司，肯定有自己独到之处。我想到的第一个独到之处就是各位公司的估值很高，资本市场肯定有一个不错的认同，但是我们先不谈估值的事，因为通常高估值都代表着这个公司会有极大的增速，而极大的增速都是建立在命中了一个非常强劲增长的用户需求上。所以我们看看根源，就是从需求角度来讲，您的公司或者商业模式到底是重新创造了什么需求，还是更好的替代了原有的需求，还是更好的跟上了这个需求，我觉得这个问题可以各位都深入的展开一下。你新锐的捕捉需求及跟随需求的点是什么？
杜勇：新锐这个词，其实有两个意思，第一个是传承，第二个就是在这个时间点上有全新的创造。中国零售其实我们进入现代零售业是不到三十年的时间，在过去的三十年里面，我们相对沿袭的是早期，现在全球耳熟能详的大连锁，在工业3.0时代，给我们树立起来的方法论。
今天中国的情况我觉得和全世界是不一样的，第一个，就是中国的无论是在生产供应链，包括零售前端还有整个的从业人员的核心能力上，其实都面临着一个大的提升。另外就是中国多维多极，今天中国互联网的发展，我们数字科技的发展，包括很多的先进技术发展的同时，我们落后的生产制造，就是我们零售前端的趋老化，在这个时间点上应与时俱进的同时，更要有所建树。这个时间点可能原来的经典方法论就不再实用了，我们要有独立的思考。要思考中国的现状和未来，要思考怎么在底层的硬件、逻辑、科技、标准等等方面，作出新的创意。
很多人在说我们是新锐企业，其实中国现在在我们比如说新零售的主赛道，在商超这个领域，在很多事情上是在重复着世界的规律。有一个一万两千美元的定理：一个国家，人均GDP超过一万两千美元的时候，所有国家城市级的主流消费业态会发生根本性变化，原有大卖场的形态逐渐会改变。另外一个就是追求SKU，极致低价的模型会被长板效应更加专业的业态所取代。如果没有互联网这件事，其实中国从2012年开始，我们也会走这样的一条路，最大的不同是因为中国人口平均居住密度是发达国家那些城市的2.6倍，我们做各种各样的电商有先天的优势，所以T11我们也是看中了这样一个机会，我们主要是解决两个核心问题，第一个就是我们把原来的平台或者是思考，就是现在更深入的在做分布式，另外，就是我们要比传统更传统，去年我有个观点，红海的后面都是蓝海，其实我们作为新锐的同时，也在想要用更高的标准向行业致敬，我们超市所有的核心的模块，实际上对标的可能并不是商超的企业，而是每一个垂类的最顶尖的公司，无论是烘焙、水产、餐饮，包括水果蔬菜，我们和国内国外最顶级的专业公司学习的过程当中，逐渐打出自己的体系，这样的话，我们才有可能因地制宜的在未来全中国高速发展的时候，更好的适配当地的市场。这个也是大家认为我们新锐的核心。
邓天卓：我帮总结一下需求方面的跟随，就是消费者可能更倾向于高品质的产品，T11就是为了命中这个需求，然后组建了这样的组织方案。
霍玮：新锐有一个同义词是创新，在喜茶有好几个层面的表述，一个就是革新的行业，产品上的创新，刚才我也说了一下，可能八年前，就是大家还是喝的珍珠奶茶或者粉末冲的奶茶，然后我们是首创的芝士茶，在产品上带给了大家一个全新的产品，创作的这个品类。第二个层面，就是大家可能理解喜茶很多都是线上门店，其实在线上小程序上也是做得非常广的一个品牌，我们的线上会员有3000万，其实我们这个数量是蛮庞大的。所以我们怎么样把产生多维的场景，就是可能你在办公室大家下午茶的时候你想点喜茶，也可以从小程序上实现，或者你逛街的时候先从线上点好，然后在线下叫好的时候再去取这个茶。第三个层面就是在品牌建设上面，可能大家还是会在想，今天我的消费者想要的是什么，我去追随他，但是对于喜茶来说，我们更多做的是引领消费者做一些内容上的创作，包括我们自己的文案，包括我们的设计都是有我们自己的团队做一些非常符合年轻人调性的东西。
邓天卓：我总结一下，第一个就是完全新的沉淀开创一个新的品类，命中了这些需求。第二个就是用户有多接触点获取产品的需求，喜茶也有自己的解决方案，无论是从媒体、内容、品牌、建设方面都和用户在多个渠道、多个领域来互动，更好的满足用户的全方位的需求。所以有这么高的增长，三千万的会员真的不少。
程缅：这个问题非常好，从一个消费者的角度，或者从市场的需求来说，这种新锐的势力或者新锐的零售企业发展的一个点。便利蜂是始终坚持了一个原则，非常重要，就两个15，第一就是在15分钟之内，保证城市的消费群可以方便的满足他的日常的需求。再一个由于15块钱，不能贵。特别是像现在尤其是疫情期间，疫情过后，包括服务一些白领也好，大学生也好，城市的打工人群也好，价格的稳定也是非常重要的。包括便利蜂这次在疫情期间，响应政府监管部门的号召，做到三保，保质量、保价格、保供应，也是得到了各个城市和政府的一个高度的认可。这是从消费者的需求。
具体便利蜂因为刚才我讲过，是一个互联网背景的企业，所以我们有很多的通过包括今天或者这两天的报告的时候，老总介绍的技术的应用，对现在便利蜂主要的特点，在门店显示出来对这个技术的应用，就是少人化甚至于无人化，这样就最大限度的降低了对店长和店员的，对复杂的日常的依赖，比如定价，比如排产，比如门店的促销、陈列、打折，完全都是自动化的，这样也特别受一些年轻人的欢迎，因为整个进入到便利蜂以后，完全是通过手机或者是二维码，就可以完成一个完整的购物，这样对年轻人隐私的保护，年轻人非常看重这方面的需求，也是非常好的。我先举这么一个例子。
邓天卓：高频的听到了一个词就是年轻人，非常多生意的增长逻辑，就是我绑定新的消费需求和消费人群，然后当这个人群的消费能力上升的时候，和它一起长。我这里有一个问题，你们觉得年轻人是多大？多少岁算年轻人？
杜勇：我认为95年之后的。
霍玮：我们公司的平均年龄24岁。
邓天卓：消费者呢？
霍玮：消费者可能占到60%都是18到29岁。
程缅：按照世卫组织，对人的年龄不同的，什么是老年、年轻都是有定义的，但是我们这里说的，我们零售业态，在便利蜂来说，很大一部分是学生，尤其是中学生，甚至于是少年宫的小朋友。所以年轻人的不设下限对我们来说。
杜勇：我认为的年轻人是25岁以下，今天T11的消费结构里面，其实我们最主流的是40岁以下的，30到40岁的人，在T11的所有的顾客占比里面，是43%，然后40岁以下的所有的消费者加起来是75%，其中女性用户占到了63%。
邓天卓：我本来下一个问题承接着需求，就该讲提案了，特别像刚才便利蜂的程总讲的，什么是互联网公司，有一个通行的做法，就是紧贴着用户需求做创造体验，有没有你们创造比较好的用户体验的案例来分享一下。但是这个问题我现在想针对喜茶的问一下，首先我不是喜茶的忠诚客户，第一我觉得我有点超龄，在各个定义当中都不算年轻，第二个喜茶大多数比较甜，想保持身材最主要靠饿，其他延伸什么的没有，喜茶偶尔体验去试一下。第三个问题是刚才提到的一点体验，我还是很有感触的，15分钟。喜茶我从来没有在15分钟之内搞定过，拿到过。不知道认识你之后是不是有可能。所以我想问一下从喜茶的角度讲，因为需求讲得很明确了，用户对于产品有需求，在用户体验上面怎么定义，并且有什么好的案例？
霍玮：其实我们非常重视顾客在门店的体验的，可能会被提到排队等很久的情况。18年的时候，我们自己有团队研发了在小程序的基础上，去做了喜茶购这么一个小程序，就是为了能让消费者提前先点单，然后差不多时间就可以去门店取，点好单到取茶这段时间，就可以不用在门店等着，可以自己去支配时间，这样是很有利于改善他们的体验的。另外举疫情期间的一个例子，我们其实在疫情期间，我们就已经做了产品，就是取茶柜。类似于现在的蜂巢柜。消费者取入号码的话，就可以在去茶柜那里拿到茶，这样可以全程做到无接触的取茶的体验。我们在疫情前有这么一个研发，没想到疫情的时候刚刚适合这个需求。我们可以让顾客更方便、更便宜的喝到喜茶。
邓天卓：这一点来说，特别还有一个饮品类的巨头星巴克，之前我记得星巴克有一个很重要的观点，就是门店是它的核心竞争力，外卖对他的核心竞争力有伤害的，大家看到最近两年星巴克在这一点上的创新和尝试还是比较大胆的。所以我觉得这一点上，我们觉得在中国看到这些商业模式的变化和迭代，还是比较让人眼前一亮的。下一个问题是关于效率的，一个成功的商业模式能够持续，肯定在每一个环节都有效率的优势。我们想到通常效率的优势，就是营销的效率，供应链有效率，流量有效率，资本要有效率。便利蜂在每一个环节上都是有自己的独到之处的。程总还有另外一个身份，是便利蜂的食品安全委员会的主席，所以我觉得她的身份来回答这个问题，可能比较期待这个答案。
程缅：是的，大家知道零售终端最核心的管理就是供应链的管理，在便利蜂这边，刚才提得也很对，当然资本不同，也是很重要的，特别是在整个供应链端的时候，我们一般分成生产、配送和门店三个主要环节。然后我们的食品安全管理也是围绕着这三个环节上面。特别是现在便利蜂可能大家了解，类似7-11的便利店的形式，它售卖的产品实际上有一大部分叫做饿餐，就是限制限售，但是它和餐饮不同，餐饮是从生到熟，便利店是从熟到熟，它的加工方式非常安全。因为它的加工简单，所以就会相对的管控的因素也没有餐饮那么复杂。同样，它也会提供的速度更加快，更加便利。这是一个目前在便利店的热餐和餐饮的越来越和其他的业态里的比较交融，或者越来越相关，或者是一个模糊的领域。
所以在便利蜂来说，我们在热餐包括这两天的报告，有很多的企业代表，都提到了鲜食和食用农产品这一块。在便利蜂也是一样，我们在这一块的生产环节，我们有一个比较重的投资，因为便利蜂的资本的特点，就是一个叫控股型的资本投资方式，这也是在便利店比较首创的。我们把自己的鲜食工厂全资控股，包括现在在天津的武清，我们投资了2.2万平米的鲜食工厂，这样就可以保证目前这1500家门店，可以保证将来5000家门店的供应。所以在这一方面，我们在生产环节，当然我们另外一个核心的要素，就是人才，所以我们在这边管理这些鲜食工厂也好，包括我本人以前也是在肯德基和百事可乐做，所以很多都是用的国际上的一些比较先进的管理的标准，来对这个生产环节也好，在配送环节也好，还有门店环节也好，然后来实现食品安全的管理。我们的管控是四个要素，这也是我的一个专业和本行。主要是从预防为主，就是每周我都会做一个所有售卖产品的一个风险预警，不光是热餐、鲜食、食品，我还有大量的非食类的产品，比如说玩具，比如说文具，比如说纺织用品等等的。所以按照食品安全法，中国有要求，零售终端只要索证索票就可以了。但是便利蜂这边，我们成立了一个全国性的中心实验室，就是在索证索票的基础上，还要每周做一个风险预警，对所有售卖的产品，再进行一个复检，就是起到一个终端企业的社会责任。这是预防为主。
另外就是风险管理，因为今天好多老总的报告都提到，包括您刚才问的，就是要提高管理效率，风险管理就可以把我们很多的食品安全也好，其他的一些风险也好，进行分级和按属性进行排序。这样就可以用有限的成本来管理，让它出最大的管理效率。这是一个风险管控。另外就是全程控制，像我刚才说的，整个供应链，从生产配送到门店的环节，我有一套国际上最先进的标准。最后就是社会共治，包括我们今天的平台和CCFA也好，我们一直有很多关于食品安全方面的一些客户知识，包括最近有很多关于冷链的食品，或者鲜食的肉制品是不是有核酸的问题，包括进口的东西我们都会提前和领域的专家做社会共治和科普知识的宣传。大概我们这边是这四个方面。
邓天卓：听起来去便利蜂买东西品质是应该很放心的。这个话题杜总有补充吗？
杜勇：在我们公司内部，一直在说比如像T11，我们十年或者二十年努力，究竟做什么，我们有一个共识，比如说我们包括T11，包括所有的同业，未来二十年是不是可以在吃的方面没有阶级。美国的一个专家去我们那走访说的事情有一个感触，三十年前美国有假冒商品，也有品质不那么安全的商品，但是经过三十年到今天，他就给我做了个比喻，说美国今天不管是乡村还是城市，大店还是小店，都是在卖八到十分的商品，我在想，可能我们一定要做到这样，T11在食品安全管理上，包括卫生管理方面，其实我们也做了非常多的努力，比如说我们是全中国第一个也可能是唯一一个把全世界最严格的，比如餐饮的标准引入到我们的管理，比如说我们的门店，每天晚上凌晨十二点到三点之间是被臭氧覆盖的，因为苍蝇、蚊子这些东西在环境里不能滋生的，就是安全是我们的第一生命。
邓天卓：下一个问题，既然是新锐，肯定先进的生产力背后一定有一套先进的生产关系，我非常好奇这些新锐公司的组织形式和核心文化，以及管理工具有什么样的特点？这个问题是留给三位的。
程缅：特别是结合刚才的如何提高压缩管理成本，提高管理效率方面，便利蜂是有一种叫做模型的工作的要求。就是建模型，特别是在财务模型方面，各个部门包括我们，比如我是负责食品安全部门，或者是质量管理部门，我们也是要做模型化的管理。然后包括整个的流程的控制，都是在APP通过线上然后大家信息的沟通都在一个平台上，另外所有的日常的一些提高效率的管理软件，包括比如说在门店，哪怕是叫做控制，我们都有一个专门叫做虎头蜂的产业，一起来看它的对门店作业的一个效果。我们会如果发现了一些，尤其疫情期间，可能有些店要关店，再开的时候或者是因为大家在家里面也有这个体验，一个长时间可能会有蟑螂或者鼠害的问题，像我们都会通过软件，我们还有类似的包括比如说我们很注重，因为零售终端和消费者是零距离的，它和生产企业不一样，生产企业中间和消费者之间还隔了一层，所以我们对消费者的投诉也好，消费者对产品的喜好也好，我们都通过软件迅速的都能够回馈，第一时间从事门店，然后管理人员在后台都可以看到，而且同时给到这些问题以支持，等等。这些软件大概会经常使用，这应该是一个例子。
霍玮：我们其实还挺依赖数字化的，我刚才只是讲了一部分会员数，但是我们这个会员数那么庞大的话，怎么有利于我们更好的做一些产品研发呢，其实就是把这个大数据怎么样进行一个挖掘，去进行一个探究，然后每一个人他们的人群画像是怎么样的，归结到例如某一个产品，最多点了一种口味的选择，是怎么样的，然后有利于我们做一些后续的产品的研发。另外就是能够帮我们指导我们的供应链怎么样有效的，然后最省时省力的去备货，这也是三千万会员的大数据能够帮助我们做非常好决策的工具。这是在数据化管理上的。另外，我们的组织文化其实还是比较偏年轻的，因为我刚刚提到，算上门店员工的话，我们平均年龄24岁，职能部门的话，平均年龄也是28岁，创始人也是非常年轻，是91年的，所以我们整个公司的文化还是非常的有活力，非常的多变，然后也非常的创新的。他本人就是非常注重灵感，说到灵感，来自于把灵感是运用到我们的产品的研发，包括我们的品牌建设，都是基于灵感这个词，可以看得出他还是蛮喜欢创新的。
杜勇：在T11的整个管理组织里面，我们最强调的就是两个字：透明。今天我们在说人货场的数据化，它最终的管理目的是什么？其实对所有核心管理环节，未来人和机器相结合之后，更加透明的智慧。我们自己在过去的这几年里面，除了把所有的事情做透明之外，其实我觉得还有一个核心的问题，就是分配关系，今天整个组织，我不相信在这个领域未来再成为比如在中国长出几个千亿美金市值的公司，它的组织还是一个完全的社会，我绝对不相信这件事情会在今天或者未来的十年诞生。一定是一个管理更加扁平、内部效率和文化更符合这个时代的结构。这是我的一个基本认识。
邓天卓：T11代表什么？
杜勇：它是有两个英文单词拼在一起的，第一个是top，第二个是together。业务模型的传统，比如大卖场、各种业务模型的模仿学习之后，今天围绕中国的需求，我们这些人应该是中国零售的创意带。今天中国的线上线下一体化，所有的数字化包括更加复杂，更加多维的，比如说三层供应链体系，本地化、全国、全世界，这样的体系建立起来了之后，实际上不知不觉当中，我们有可能创立全世界未来的零售范式，在这个事情上来说，其实我们最好的老师不再是那些今天我们耳熟能详，在这个时候世界上存在了几十年的传统豪强，有可能就是我们的消费者，就是我们今天在深刻洞察之后，在各个环节里面的一些最核心的问题。
第二个就是联合所有的人，严复说世界就两个字，一个是改变世界的形状、大小和空间摆放位置，第二件事就是让更多的人和你一起做，如果再到未来的三五年之内，整个未来的范式组建起模型，未来复制这件事情最是重要的。我相信去年我们已经超过美国是最大的单体零售市场，未来的十年我们一定会看到全世界拿着好东西到中国来换人民币的时代，我预测十年之内，中国是至少两倍美国的市场，全世界最大的单体零售市场。在这样的市场里面，我们可以今天静下心来，准备好我们的接口，准备好我们的标准，准备好我们所有的科技，准备好所有的人，一起为属于中国的零售的时代我们一起努力。
邓天卓：11呢？
杜勇：T11这一块呢，我们在目前已经整个业务模型分成了三个部分，第一个就是我们的电商和实体门店的基本建设，第二个就是供应链，供应链这一块，第一个我们围绕城市级会建设PC、DC和TC这样的，用工业化的方式解放或者提升原来市级型的交易市场的模型。第二层就是把全国的好东西，怎么样快速的汇聚在里面。第三个就是让全世界的最优质的海洋蛋白，最好的标品汇聚到中国来，这是我们第二个业务模块。第三个是我们管它叫S11，这是我们的零售科技的部分。T11作为一个创业公司，我们所有的自己应用的系统，从类似于传统的ERP到线上的APP小程序，到我们的TMS，所有的82个系统全部是我们自己研发的。
为什么这样做呢？是基于原有SAP所确定的工业3.0标准化复制的时代，我觉得在今天已经面临巨大挑战，或者说在我们这个领域里面是不适配的。举个简单例子，当线上订单下来了之后，到底是把这个订单拆解成给前场、后场还是加工间，实际上原有的数据处理结构是根本无法解决的。而且今天我们同时可能实现的订单数量级，是原有的ERP体系里根本就做不到的。所以今天我觉得特别骄傲的一点，中国在这一块底层的科技的研发的能力，其实已经领先全球。我们作为创业公司，在最优范式的创造的同时，我们也愿意把这些能力标准化沉淀下来，然后与时俱进，渐渐地打磨成这个领域里面，有一天我们愿意把这些能力变成开源的东西，类似于安卓。我相信不管我们也好，其他企业也好，有可能我们会创造出未来零售的OS，这个事情很有意思。
邓天卓：听起来梦想很大。最后三个问题，每人一个问题，我先问一下便利蜂的程总，便利蜂创业以来，你觉得经历过最艰险的是什么时候？有什么收获？
程缅：从开始到发展是还是比较顺利，但是今年碰到了疫情，便利店每天营业24小时，每周是7天。所以在疫情期间，虽然我们面临着复工复产方面的，虽然我们搞的是少人化，但是毕竟对门店的，后来又重新的开店还是有一定的影响的。应该说正是在疫情之前，我们的一些科技的手段，特别是在这次疫情期间，对我们帮助特别大。然后对我们很快的恢复，都会有一个很大的帮助。另外，发展方面我想谈一下，便利店还有一个很重要的功能，也是现在包括各级政府，也是包括商务部都非常的，对这个城市的突发公共卫生事件的时候起到的作用，大家都知道便利店的鼻祖还是在日本，日本很多的便利店都是一个当突发公共卫生事件的时候，这些方便食品或者水、或者药品也好，是一个避难场所。接下来我们也会在国家的政策方面，在整个国家的城市发展战略中，会在这个方面有一个更积极的推动。特别是今天我也带来了，这也是在CCFA中国连锁经营协会的平台上，在疫情的时候，我们做了一本手册，也是一个关于突发公共卫生事件的指南的东西。包括对消费者解释什么，包括我们再无接触配送时候的一些重点，包括我们门店的消毒、洗涤、消杀怎么管理。所以在这些方面，我们也是一个开始初步，今后希望各兄弟单位在行业里面，包括和协会的领导，我们会多沟通和看看这方面怎么更好的提供。
邓天卓：确实是一件非常有意义的事。下一个问题问喜茶，喜茶的商业模式出来之后，最受市场质疑的挑战的点是什么？你们怎么应对？
霍玮：商业模式上的话，因为比较新，所以这个市场可能对我们还是保持一个好奇心的成分会比较多。大家可能还比较好奇地说，这个新市场行业的发展，到底能够去到多少年，很多人说火不过三年火不过两年，一直看下来现在这个还是发展的越来越好，我们作为新式茶饮的代表的话，可以做的怎么引领好这个行业的事情，包括国家的限塑令下面，怎么把环保的措施做得更好，给这些行业做一些示范，这对于喜茶来说，未来的比较重的任务吧。
邓天卓：最后一个问题，留给杜总。在新零售的赛道里面，基本都是巨头，无论是盒马、7-11还是永辉，T11是独立的一个第三方，所以我这个问题是这样的，第一个在站队方面有什么打算，假如T11卖掉的话，接盘侠估计会谁？
杜勇：第一我是觉得，无论是竞争对手多强，但是一个伟大的企业如果真正的成长起来，都不是因为打败了你的竞争对手，而是因为你在这个时代，可以更好的服务这个社会。第二个，我是觉得对于今天的更早起步的，比如说盒马为代表的企业来说，我是觉得如果做和他们一样的东西，不管对T11也好，或者对其他还想进入这个赛道的企业来说，已经没有机会了。今天在新零售的主赛道上，唯有比他们做得更好，你才有入场的机会。在这一点上，T11是自信的。
第三，我觉得即使是今天已经起跑的企业，到今天为止，做得也不够好。实际上在创新这件事情，不是对我们这样新锐的创新企业有需求，对所有存量的企业，我觉得大家更迫切，今天社会在进步在发展，一个零售企业怎么更好的服务这个社会，怎么样自身的演变，我觉得可能有一个特别好的法门，是有一个真正配得上强劲的对手，它是你的磨刀石。对T11来说，从我们创业的第一天开始，其实就有各种各样的老大哥向我们伸出橄榄枝，我在此特别感谢。但是我认为，一个创业企业，如果能成功，创始人必须要知道你要什么，另外整个公司的治理结构必须是健康的，所以对T11我特别坦白地跟大家讲，我的首选，就是T11坚定不移地走自己的路，服务好中国消费升级的这样一个各个城市级的用户。努力的成为一股新势力。如果是在这个过程当中，在资本资源战略人才这四个纬度，如果我们确实受到制约，我们也是开放的，但是我们不想成为谁的附庸，欢迎大家把好的资源、好的能力和我们共享。我们也同时把我们自己的经验向所有的社会去分享。我是觉得二十年分享是主旋律，而不是再树立一个全新的相对封闭的王朝。无论那个王朝多么的坚固，和历史一样的出现的所有的王朝一样，最终会被打破。
邓天卓：听的表态非常的清晰了，我还很能打。我不嫁入豪门，我就是豪门。行，今天的对话就到此为止，谢谢大家。
主持人：谢谢四位精彩的对话，我们2020年中国零售创新大会到此已经全部结束，感谢大家在疫情期间的参与，2021继续相约上海，明年见。
