电梯还没下到B2层，面包的香味迎了上来。
进入超市，与烘焙区相连的酒饮区先抢了眼球：啤酒、烈酒、葡萄酒，意大利、法国、澳大利亚，SKU超过2000个。不会挑？没关系，说个需求和价位，店员会竹筒倒豆子一般介绍，具体到酒庄、口感和适用场合。
进门处的水果、蔬菜区，生鲜水果全部预包装，按份销售，不做堆砌而是平摊开来，很有视觉冲击感，精心设计的光束照映下，瓜果更显鲜艳；靠里墙位置的海鲜档口，提供现场加工服务，右转是约600平的餐饮区，有中、西、日式餐食供应。从烘焙、酒吧到餐饮，一律自营。
这里是T11生鲜超市位于朝阳公园的首店，毗邻北京CBD，离三里屯使馆区也不远，周围环绕着办公楼和数十个住宅小区。4000多平的超市里，你能找到标价3万的轩尼诗，稀罕的希腊酸奶和现切的巨型奶酪。
T11生鲜超市的掌舵手是杜勇，此前先后在LG、伊莱克斯、施耐德的零售板块任职，一度操刀京东7FRESH项目。未开店前，T11即已获过亿融资，由IDG、光大控股新经济联合领投，国美、远望资本、壹叁资本跟投。首店2019年6月试营业，至今已吸引近10万人次，预计2020年1月将正式开业。
所谓T11，T代表Top，最好的；“11”寓意一心一意，杜勇告诉《21CBR》，反思零售业过去几年走过弯路，认识到零售本质是做“人”的生意，要心怀敬畏，“各色创新、各式商业模式，你会感觉透着股‘钱味儿’。我希望，T11是纯粹的。”
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选定商圈，做透一个市场
我从2012年开始创业，以2016年为分界线，大体分两个阶段：先做完全的线下实体门店，后是线上线下一体化，做分布式电商，这样门店变成吸引流量、与用户产生信任的支点，用互联网做放大器，生意覆盖面更广。
T11的首店，2016年开始构思，做商圈调研就花3年，直到2018年拿下物业，我们先梳理商圈的消费者模型，接下来搭建产品、运营环境，以及技术配置，细节工作用了半年时间，门店建设的进程耽误了点时间，实际动工到投入使用，其实就花一个半月，T11是家“超前的门店”，我们不想租物业10年、20年，中间再做任何大调整。
门店只是T11业态中的一环。就物理空间而言，T11将布局三种零售业态：核心旗舰店，2000-4000平米，这是中国未来一线城市的主流形态，围绕这店型做布局；社区店，300-1000平米；第三种是便利店，80-150平米。
三种业态我们不会单级发展，会先把一个密集的商圈做透了，再由商圈的需要来“织网”——大店再搭配若干社区店、便利店。2020年初的样子，便利店业态就会开出，选在T11首店附近的衍生位置。
北京之外，T11不追求特别快，没有制定某个阶段必须开多少家店的目标，开店节奏就两个定位：首先，聚焦一线城市和富庶的二线城市，人口集中、商圈富庶、营商环境好；其次，每进入一个市场，深耕细作。最终目标，是在一二线城市以紧密的网点建设、最优的物流匹配，及最优的线上流量矩阵，搭建新的分布式电商。
T11朝阳公园的首店，2020年1月正式开业，APP会在元旦启用。试营业6个月，数据表现很不错，产生实际购买的接近十万人次，线上有小程序，到家业务贡献20%营收，2020年底，到家占比应该能到40-50%。
常规情况，线上订单的客单价是90-120元，线下是120-150元的水平，节庆可能高到200元。T11首店按线上一天4000单负荷设计，现在约在1000单左右，辐射周围约3公里，派送也是自有团队。
首店离盈利差距不大，流量再增20%，就赚钱了。一家T11大店整体投资3000万以内，自己的要求是，开任何一家店，当年必须盈利。零售这东西，会的不难，难的不会。
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不看对手，选品不患多而患不精
我们更偏向对生活有态度的消费群体。来T11店里消费的，共通点是对生活要求高，消费态度成熟，既想买最好的东西，也追求性价比。
从经营精细化到品质把控，我们要做零售金字塔塔尖的部分，没有多少供应商能达到要求的水平，只有自己做。鲜花、餐饮、烘焙到酒水，以往大家要联营经营的类目，T11百分百自营，未来一段时间新开门店，也均为自营。
比如烘焙，上新品划分两季，每一季员工研发数十个单品，盲测评选，选定15个SKU成为当季主打，可能国内没几家企业能做到。
酒水项目是公司的重点，我们将酒水类目分门别类，分别看中国与国际，梳理战略、寻找市场机会。不管哪行，最大的不平等是认知的不平等，做好酒水，必须让员工的认知水平接轨国际，公司接近50人拿到国际葡萄酒二级。
我们大概用首店的1/7面积做酒水，酒饮SKU共2000多个，在全中国商超是最多的，没有过分强调传统白酒，整体更接近全球的酒饮消费主流。
T11超市做优选逻辑。
首店4000多平米，7000多个SKU，传统超市同等面积会塞进两倍SKU，我们不想给消费者那么繁琐的选购场景。T11专注经营，有买手文化，不靠收各种费用赚钱。
T11几乎不做竞争对手的调研，甚至不允许员工看其他商超。
第一，人会本能模仿，如果别人做得不如你好，容易滋生优越感、满足感。我们不跟行业超市比，而是单挑细分类目，比照全球最好的企业，看自己所处的位置，比如烘焙对标的是法国的普瓦兰。
第二，看竞争对手做什么没有意义，以人做调研才是准的，一定要把人的真实需求和映射的家庭需求做到位。对T11来说，其实就是厨房和厕所，客厅生意不做。
单独一个“纸”，厨房用纸、厕所用纸，碳、竹纤维的纸，可降解的纸，再生纸，从日本、韩国、美国等的最新趋势，再到主流品牌的形势，就能开上一天的会。T11可能从1000个里挑10个SKU，这就是选品逻辑。
过去一年，我给酒饮团队下的指标，不是数字，而是“信任”两个字。
今天中国红酒的销售，平均销量很低，因为过去有些企业过度消费了信任。T11能保证，店内每一瓶酒关单清楚，“身份”符合国家法规，酒体在最佳适用期，价格公道。我们不想只靠几瓶酒赚钱，而希望与消费者先建立较强信任纽带，持续地为其兴趣、社交等做精细化的适配。
T11只有一家店，我们在酒圈的影响力很好，不少酒类一线公司、名庄，以及意大利、日本等国使馆，都把酒水发布会放在T11举行。此外，我们有关于酒的各种社群，方便购酒参考，增强对酒文化的理解。
如果细分领域做得好，T11可能单独做垂类店，比如，单独开个餐厅、酒吧，甚至肉铺。我们真的想和大家做一辈子的好邻居，做一辈子的交情，而不是短期的生意，不想赚暴利。
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两个敬畏，研究人的生意
有句古话，“毒蛇出没之处，五步之内必有解药”。
今天能看到的零售大问题，在终端或在消费者、员工、供应商身上都能找到答案。就和袁隆平种水稻一样，零售人也是种稻子的，一定要深入一线。
门店是T11的“家”，是真正的工作场地，采销的员工基本都待在店里，研究产品和消费者，这就是T11的工作方法，注意细节，能让你把产品做得更有差异化。
我们不想人变得聪明，团队选人只有两个标准：
第一，细分领域拿过冠军，只有得过第一，才知道要拿第一有多不容易。有起有伏，要付出更多辛苦。
第二，从聪明人里选老实人。零售是个勤行。平安夜那天临近12点，研发一个同学才想起是平安夜，当时大部分研发人员都还在岗。可能在大家心里，T11就有责任，是不是能跟所有零售业适配，成为新的“OS”。
归结T11的核心竞争力，我们做到了两个“敬畏”。
其一，骨子里敬畏技术。
在门店布局上，我们将人的嗅觉、视觉等五感数据化，店里从来不会有传统超市的味道，背后有一系列技术和数据支撑，强调源头杜绝污染，即使你拆开下水道，里面也是干净的。T11整体视觉环境是统一的，同类商品，什么样的色温、光束角、光源，有完整体系。
过去零售业结构，只有商品和消费者进行连接，今天则是商品、信息、消费者，整个流程里最慢的不是机器，最大的bug永远是人，如果所有决策得过老板，效率就不高。
未来，一些讲究时效、难度不高的决策，大概率交给AI来做。90%的情形会变成，机器和真人在同一维度向AI发送信息，AI快速决策回传指令。给真人留出10%的超级权限。
其二，敬畏做“人”的生意。
有人说我们公司很新，我反而觉得更传统。创业早期，我研究了过去百年最伟大的零售公司创始人，拜读了他们的“内功心法”，所建立的原则和价值观。他们最大的共通点，就是消费者为先。
T11也在思考，今天的消费者什么样，新的需求和变化趋势在怎么走。
领先者得考虑制定的规则，是对公司有利，还是对社会有价值？假设所有人都围绕商业投入讨价还价，没有人关注消费者，这是偏离价值观的。只是收个租，买个货架商品，坐着收钱，模式是不可持续的。
过去几年，国内零售业烧了很多钱，走了很多弯路。有的企业梦想成为平台，沉浸在互联网思维里，想通过用户和支付行为，变成快速上市变现的公司，一定会有“去伪存真”的过程。
零售要解决的无外乎两方面，效率和品质。今天消费者不满足，感觉提供的商品和服务水平不够。每年数千万人出国，总觉得国内卖的东西品质似乎有差异，即便同等品质，国内更贵。
两个核心问题解决了，后续无论online、offline、B2C还是S2B2C，玩法的选择反而简单。
T11的名字是我起的，寓意“一心一意”，专注做好零售这件事。各色创新、各式商业模式，你会感觉透着股“钱味儿”。我希望，T11是纯粹的。
我们早期不会太关注回报，T11选择先做强后做大。零售是个门槛极高、运营极重的行业，都是巨头在做，需要资本、技术、供应链和整合能力，我们恰好懂得这些底层的Know- How。
T11是一家创业公司，面临4个方向的挑战：人才、战略、资源、资本。
人才和组织是最核心的动能，也是最大挑战。此外，要找到会做“面包”的人，也一定要找到优质的“面”。
我们给自己的定位，是成为中国新零售主赛道的领军企业，究竟能做多大，这得跟整个社会的发展相结合，但我们绝对是很有耐心的组织。
目前固然是“资本寒冬”，只要是最优秀的团队、业务模型和技术，不可能缺钱。
我相信，冬天是给好公司准备的。
